Сиднейский оперный театр собирались открыть 26 января 1963 года и потратить 7 миллионов долларов. Открыли 20 октября 1973-го, потратив 102 миллиона. Это не рекорд разгильдяйства — это обычная арифметика планирования: ошибка почти всегда в одну сторону.

102 млн $ · открытие 20 октября 1973 · ×14,6 к смете

Оптимизм — это не характер, а способ считать

В начале семидесятых Даниэль Канеман работал в группе, которая писала школьный учебник по теории принятия решений. Через год работы он попросил всех написать на бумажке, сколько ещё осталось. Оценки сошлись около двух лет: от полутора до двух с половиной.

Потом он задал вопрос Сеймуру Фоксу, специалисту по учебным программам, сидевшему в той же комнате: а сколько уходило у других команд на похожие учебники? Ответ был такой: заметная часть групп вообще ничего не довела до конца, а те, кто довёл, потратили от семи до десяти лет. Фокс знал это и до опроса. Просто его собственная оценка сложилась отдельно от этого знания.

Группа продолжила работу. Учебник вышел через восемь лет.

Канеман и Тверски описали механизм в 1979 году и назвали его ошибкой планирования: оценивая свой проект, человек мысленно прокручивает сценарий, где всё идёт по плану, и не закладывает то, что помешает, — потому что помехи ещё не имеют имён.

Отсюда полезное различение. Взгляд изнутри строит прогноз из деталей проекта: вот задачи, вот люди, вот сколько это займёт. Взгляд снаружи строит прогноз из статистики похожих проектов, игнорируя детали. Первый почти всегда оптимистичнее — и почти всегда хуже.

Поправка на ошибку тоже делается изнутри

Дуглас Хофштадтер сформулировал в «Гёделе, Эшере, Бахе» правило, которое выглядит шуткой, но описывает реальный цикл:

«Всё занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы учли закон Хофштадтера.»

Douglas Hofstadter, Gödel, Escher, Bach, 1979

Рекурсия здесь не для красоты. Когда человек знает, что в прошлый раз промахнулся вдвое, он умножает свою новую оценку на два — но саму новую оценку он всё так же получает, представляя гладкий сценарий. Поправка применяется к числу, которое уже занижено, и снова занижена сама.

Люди не складываются в месяцы

Фред Брукс руководил разработкой операционной системы OS/360 в IBM — одного из самых дорогих программных проектов своего времени — и вывел из этого правило, которое теперь называют законом Брукса:

«Если проект отстаёт от графика, добавление рабочей силы задержит его ещё сильнее.»

Fred Brooks, The Mythical Man-Month, 1975

Причин две, и обе механические. Новым людям нужно объяснить систему, а объясняют те, кто уже стоит на критическом пути. И число связей в команде растёт быстрее её размера: при n участниках каналов коммуникации n(n−1)/2, то есть переход с 5 человек на 10 удваивает штат и учетверяет количество связей.

Брукс закрывал спор метафорой, которую с тех пор цитируют чаще самого закона: вынашивание ребёнка занимает девять месяцев, сколько женщин ни назначь на задачу.

Практический вывод неприятный: отставание нельзя вылечить наймом. Его лечат сокращением объёма работ.

Что действительно работает: считать по чужим проектам

Бент Флюйбьерг собрал данные по 258 крупным транспортным проектам в 20 странах общей стоимостью около 90 миллиардов долларов. Перерасход бюджета обнаружился почти в девяти случаях из десяти. Средний размер перерасхода — 44,7% для железных дорог, 33,8% для мостов и тоннелей, 20,4% для автодорог.

Из этой статистики Флюйбьерг сделал не мораль, а процедуру — прогноз по референтному классу:

1. Подобрать класс уже завершённых проектов, сопоставимых с вашим.
2. Взять распределение их перерасходов — не среднее по отрасли вообще, а именно по этому классу.
3. Сдвинуть свою оценку на эту величину, не трогая сам план работ.

Ключевой момент в третьем пункте. Метод не улучшает планирование и ничего не говорит о том, как быстрее строить. Он исправляет число, оставляя план как есть. Британское министерство транспорта включило эту процедуру в свои требования к обоснованию проектов, а Ассоциация американских планировщиков рекомендовала её в 2005 году.

Что с этим делать в понедельник

• Начинайте не с плана, а с вопроса «сколько заняла прошлая похожая работа». Если такой работы не было — найдите её у соседей; если и там нет, считайте, что вы в самом начале кривой обучения.
• Давайте диапазон, а не точку, и записывайте, что именно должно оказаться правдой, чтобы попасть в нижнюю границу. Обычно этот список сам всё объясняет.
• Когда срок горит, сокращайте объём. Добавление людей в горящий проект — это закон Брукса, а не решение.
• Раз в квартал сравнивайте свои прошлые оценки с фактом и сохраняйте коэффициент. Через год у вас будет собственный референтный класс, а это точнее любой чужой статистики.

Оценка не станет точной. Но систематическая ошибка, которую измерили, перестаёт быть сюрпризом и превращается в поправку — а с поправкой уже можно работать.

Источники

1. Kahneman D., Tversky A. Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures. Decisions and Designs Inc., 1977 (опубл. в TIMS Studies in Management Science, 1979). Полный текст — в архиве DTIC. Исходная работа об ошибке планирования и различении взгляда изнутри и снаружи.
2. Planning fallacy — обзор понятия и история с учебником из «Думай медленно… решай быстро» Канемана.
3. Hofstadter's law — формулировка и контекст из «Гёделя, Эшера, Баха».
4. Brooks's law — закон Брукса, его обоснование и известные оговорки.
5. Flyvbjerg B. From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right. Project Management Journal, 37(3), 2006. Данные по 258 проектам и описание прогноза по референтному классу.
6. Sydney Opera House — смета 7 млн $ и срок 1963 года против 102 млн $ и октября 1973-го.